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UN TIRO EN EL BLANCO – EL CASO BLOUNT

Blount Manufacturing es un importante fabricante de municiones y accesorios para armas pequeñas con sede en Lewinston, Idaho, USA. Hacia fines de 1995, y ante la creciente complejidad de su negocio, decidió reemplazar la planificación MRP convencional por el método recomendado por TOC, es decir el DBR del que habla Héctor en sus notas.

 

 

 

Como la complejidad de su planta hacía imposible implementarlo manualmente, recurrieron a un software de planificación basado en dicho concepto.

 

 

 

La Programación con DBR “dió en el blanco”

 

 

 

Por Rick Rogers, gerente de sistemas de fabricación en CCI Speer Operations Sporting Division, Blount, Inc. Lewinston, Idaho. Blount Sporting Equipment Division emplea aproximadamente a 1000 personas. Nuestro ambiente de producción es complejo y repetitivo. Producimos municiones para armas pequeñas, equipos de recarga, productos para el cuidado de las armas, miras telescópicas y sus soportes, así como accesorios de tiro. También cargadores industriales. Además de Lewiston, Idaho, tenemos plantas en Wisconsin, California y Florida.

 

 

 

Aunque 1996 fue un año duro para la mayoría de las compañías del ramo, para nosotros fue uno de nuestros mejores años. Creemos que el componente esencial de nuestro éxito fueron los cambios que hicimos en nuestros procesos de fabricación y en su medición, al utilizar Thru-Put un sistema de programación, ejecución y planificación basado en TOC.

 

 

 

La nuestra es una empresa ideal para la programación, ejecución y planificación TOC/DBR (Theory of Constraints / Drum-Buffer-Rope). Sin embargo, el nuevo sistema tuvo un nacimiento difícil. Después de todo, los 45 años de seguimiento de eficiencias de la contabilidad tradicional estaban muy arraigados en los 11 departamentos de producción. Aquellos de nosotros que estábamos convencidos de cambiar a TOC/DBR proponíamos usar un nuevo juego de indicadores, lo cual sonaba como un balbuceo a oídos de nuestros gerentes. Nosotros mirábamos la velocidad y la estabilidad del flujo de materiales. Ellos miraban el costo por parte.

 

 

 

Durante la implementación nos dimos cuenta que medir la eficiencia de todos los sectores era tan absurdo como tratar de localizar un litro específico de gasolina en el tanque de un auto. Primero, no puedes encontrarlo y, segundo, estás haciendo la pregunta incorrecta. En lugar de preocuparte por dónde está, deberías preguntarte si lo vas a usar, si va a funcionar, y qué tan lejos te va a llevar. Con respecto a nuestras operaciones, estábamos haciendo las preguntas equivocadas. Teníamos mucho inventario, pero ¿Podíamos usarlo? Desafortunadamente, la mayoría de nuestro inventario era de los productos equivocados. Los clientes querían otros productos. Nuestro inventario en proceso también estaba mal, teníamos mucho de lo que no necesitábamos y poco de los productos que generaban nuestros mejores ingresos. Las órdenes de compras subían pero los envíos a los clientes no. Nuestro atraso – medido en Dólares por Día tarde – se acercaba a los $60 millones. Era evidente que teníamos que cambiar… cambiar nuestros procedimientos y nuestra cultura para permanecer rentables a pesar de nuestra capacidad restringida.

 

 

 

Con TOC/DBR, ya no controlamos las eficiencias de los recursos individuales, sean estos máquinas o departamentos. En su lugar, vemos a la planta como una cadena de recursos que trabajan en conjunto para alcanzar objetivos comunes. Así como el eslabón más débil determina la resistencia de una cadena, sólo unos pocos recursos críticos restringen la capacidad de una planta de ganar dinero.

 

 

 

El hecho de automatizar la programación, la ejecución y la planificación con TOC/DBR nos permitió realizar un trabajo sistemático para identificar las restricciones de nuestra fábrica y explotarlas a su máximo potencial. La planta se desempeña tan bien como lo hacen sus eslabones más débiles, sus restricciones. De este modo, Thru-Put subordina el resto de la planta a estas restricciones, asegurando que siempre estén alimentadas y con el trabajo correcto lo que permite obtener de ellas el máximo throughput.

 

 

 

La restricción es el DRUM (tambor) que establece el ritmo de la planta. Se establece entonces un BUFFER (colchón de tiempo) delante del DRUM para asegurar que éste trabaje a su máxima capacidad. La ROPE (cuerda) tira el producto a través de la planta para asegurar que esto ocurra.

 

 

 

Con este paradigma, nosotros obviamente necesitábamos nuevos indicadores los cuales se transformaron en los nuevos estándares a cumplir:

 

 

 

– Throughput de la restricción
– Cumplimiento del programa
– Niveles de stock en los buffer
– El atraso medido en Dólares por Día tarde

 

 

 

Al contrario de las medición de eficiencias en cada centro de costo, DBR prueba que utilizar cada recurso al 100% de eficiencia solo impide cumplir el 100% del programa. Muy a menudo, simplemente se termina con más WIP enfrente de las restricciones. La máquina que produce esas maravillosas eficiencias puede ser precisamente el centro de trabajo que le está impidiendo a su Drum trabajar en lo que realmente se necesita. La capacidad global y el throughput no mejoran, sólo se incrementan el WIP y los tiempos del ciclo de producción.

 

 

 

Cuando se implementaron los buffer de tiempo empezaron a notarse los resultados de la implementación de Thru-Put, a medida que más gente se subía a bordo. Sin embargo, no todos estaban convencidos. Nuestra batalla por los cambios en las mediciones se puso más difícil cuando algunos costos standard subieron, y especialmente cuando la “eficiencia” de la planta bajó de un 100 a un 90 por ciento.

 

 

 

Como lo he mencionado, tuvimos que reconstruir la seguridad (es decir, el buffer) en los productos correctos en el nivel correcto. Cuando aprovechamos mejor algunas de nuestras restricciones, absorbimos otros costos. Por encima de todo esto, las presiones del mercado forzaron a realizar reducciones del precio de venta (margen). Al explicarles que DBR requiere más set-ups (preparaciones de máquinas), sólo confundimos a nuestra gente de finanzas… sin embargo, todos se daban cuenta de una gran diferencia. Estábamos marcadamente mejor en los envíos. Ahora estábamos enviando productos que satisfacían los requerimientos del cliente y cumpliendo los programas.

 

 

 

Con la misma capacidad de máquinas agregamos nuevos productos y clientes y alcanzamos niveles récord de ventas, mientras nuestro inventario en proceso disminuía. Al mismo tiempo volvimos a procesar internamente productos que habíamos pasado a proveedores externos como una forma de aliviar la congestión en nuestras máquinas. Esto mejoró nuestros beneficios ya que, sin incrementar nuestro personal, ahorramos un costo importante.

 

 

 

Como somos una compañía que trabaja contra pronósticos, el mejor aprovechamiento de nuestra capacidad nos permitió incrementar nuestro stock de seguridad en los productos de más demanda, mejorando de este modo nuestro servicio a los clientes. Thru-Put hizo que la planta tuviera los productos correctos en el inventario y que fueran entregados en el momento correcto.

 

 

 

¡Lo que es increíble es que estos cambios empezaron a suceder inmediatamente – en dos semanas – después que las eficiencias individuales de la mayoría de los departamentos de la planta cayeron!

 

 

 

Hoy, nuestra medición principal es Dólares-Día-Tarde, (o $DL esto significa que un pedido de 5.000 $ que lo entregamos con tres días de demora, carga 15.000 Dólares-Día de penalización al departamento responsable). En el momento en que dejamos de preocuparnos por las eficiencias individuales de los departamentos, el $DL total era 60 millones. Como mencioné anteriormente, una vez que el stock de seguridad se balanceó correctamente, tanto las materias primas como el inventario en proceso bajaron. Los envíos aumentaron. Pero, sin embargo, lo más importante es que el $DL se redujo dramática y rápidamente a un tercio de su nivel previo, menos de $20 millones. Nuestra meta actual es bajar aún más el $DL. La “tardanza total” mejoró también drásticamente.

 

 

 

De paso, las finanzas tradicionales también mejoraron. En la planta de Lewiston los ingresos operativos están un 35,9% mejor que el presupuesto, y en la de Roce un 30,3%.

 

 

 

Aunque las mediciones de “eficiencia” y “producción individual” resultan irrelevantes de cara a estas mejoras, ¡los tradicionales y “duros de matar” contadores de costo todavía los están mirando!. ¡El gerenciamiento del cambio continúa siendo la mayor restricción!

 

 

 

Para fábricas complejas como las nuestras, DBR es la única manera de programar, ejecutar y planificar la planta. Aunque puede haber algunos momentos de ansia y frustración mientras se produce la metamorfosis hacia DBR, los resultados finales valen la pena para todos los accionistas de la corporación.

 

 

 

Resumiendo, lo que hemos sido capaces de hacer es increíble, al mismo tiempo que experimentamos récord de ventas, hemos tenido bajas en nuestro inventario en proceso durante 35 meses consecutivos. También tuvimos importantes reducciones en las órdenes atrasadas y las deudas con los clientes. Además, incrementamos dramáticamente nuestra capacidad de responder a los cambios de los clientes. Y somos los más rentables en nuestra industria. Aunque no todo es perfecto, las cosas marchan casi como un reloj, porque todos los sectores trabajan coordinadamente. Thru-Put ha probado ser una de las mejores inversiones que hemos hecho. Para nosotros fue un tiro en el blanco.

 

 

 

Rick Rogers es gerente de sistemas de fabricación en CCI Speer Operations Sporting Division, Blount, Inc. Lewinston, Idaho.

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