Diálogos entre Alex Rogo y Jonah – La contabilidad de costos

Quienes han leído la novela de negocios "La Meta", recordarán a Alex Rogo, el gerente que salvó su planta aplicando los principios de TOC, y a Jonah, su mentor en este proceso (un alter ego del Dr. Goldratt).
La siguiente nota tomada de la página web de Piensalo de Colombia http://piensalo.com presenta un diálogo entre ambos, cuando Alex ya es un experto en el tema.

La contabilidad de costos
-Alex, hacía tiempo que no te veía enfadado. ¿Alguna razón en particular?
-Es la historia de siempre. He pasado toda la tarde en las oficinas centrales de la corporación, luchando contra un intento de cerrar una de mis líneas de producto. Es la cuarta vez este año. Algún "ejecutivo brillante" hace un análisis de costos y descubre que el precio medio de venta de una de nuestras líneas de producto es más bajo que lo que él calcula es el "costo del producto". Inmediatamente saca la conclusión de que esa línea debe ser eliminada. El hecho de que la reducción de gastos sería menor que la pérdida de Throughput (1) ni siquiera pasa por su mente. No tengo nada en contra de esos chicos nuevos, sólo hacen lo que han aprendido en la universidad. Lo que realmente me desquicia son las discusiones con la Dirección, de ellos lo que espero es que se concentren en los resultados.

-¿Has logrado convencerles de que no eliminen la línea de producto?

-Sí, pero francamente pienso que no les han convencido mis argumentos, sino que no se atreven a meterse con mi división por su nivel de rentabilidad.

Jonah se sonríe y dice, -¿Por qué no dedicamos esta tarde a buscar las razones de tus constantes disputas? Creo que ya es hora de que hagamos un análisis TOC sobre este asunto.

-¡Buena idea! Me gustaría entender por qué incluso cuando discuto con directivos prudentes y experimentados, encuentro con tanta frecuencia que las consideraciones basadas en la contabilidad de costos distorsionan las decisiones de negocios.

-Bien -dice Jonah.- Pongámoslo primero en nuestra lista de efectos indeseables: las decisiones de los gerentes están distorsionadas por consideraciones basadas en la contabilidad de costos. ¿Qué otros efectos sugieres que incluyamos en la lista?

-El hecho de que el concepto de "costo del producto" es ampliamente aceptado -sigo sin dudarlo.

-No tengo ningún argumento contra incluirlo, pero, sólo por curiosidad, ¿Por qué consideras este efecto como indeseable?

-Para mí -comienzo a explicar- el costo de una operación es dinero real: pagamos con dinero a los empleados, pagamos con dinero a los ingenieros, pagamos con dinero a los proveedores; nunca pagamos dinero a un producto. El "costo del producto" sólo existe como resultado de algunas abstracciones matemáticas. No obstante, mis colegas, algunas veces, actúan como si el "costo del producto" fuera más real que el dinero que pagamos.

Sonriendo, pregunta -¿Y qué más?

-El concepto de "ganancia del producto" también es ampliamente aceptado -digo y, sin esperar la pregunta de Jonah, explico- Otra vez el mismo fenómeno. Un producto no tiene una cuenta bancaria; es la empresa la que tiene la ganancia, no el producto. La "ganancia del producto" es una abstracción matemática. Tomemos como ejemplo lo que ha pasado hoy: en nombre de una aparente "pérdida del producto" estaban dispuestos a reducir las ganancias de la empresa.

-¿Seguimos con el paso siguiente y tratamos de conectar los efectos? -pregunta Jonah.- ¿Qué es lo que tenemos? El hecho de que los conceptos de "costo del producto" y "ganancia del producto" son ampliamente aceptados, y que ambos conceptos distorsionan las decisiones de negocios. Lo que hemos visto tantas veces en el pasado es que si la gente acepta un concepto dañino debe ser porque este concepto fue válido en algún momento, y ese concepto válido se ha convertido en negativo sólo porque se lo ha seguido utilizando después que las circunstancias han cambiado.

- Estoy de acuerdo -digo.- Por tanto, si queremos entender por qué el "costo del producto" y la "ganancia del producto" son ampliamente aceptados, en primer lugar debemos analizar el entorno industrial en el momento en que fueron inventados. Si no me equivoco, todo ocurrió a principio del siglo XX.

- Sí -dice Jonah.- En esos tiempos, la gran mayoría de los gastos de la industria estaban ocasionados por la materia prima y la mano de obra; estas dos categorías suponían más del 90% de los costos. Creo que el factor principal en nuestra discusión es que el método de pago a los trabajadores era el pago por pieza, una pieza producida de menos, menos dinero pagado al operario, una pieza más y más dinero a pagar. Compáralo con lo que ocurre hoy: pagamos por hora y también pagamos las cargas sociales, una pieza producida de más o de menos y lo pagado a los trabajadores no varía.

-¿Por qué haces hincapié en este punto? -pregunto.

-Sólo para que comprendamos que a principios del siglo XX la gran mayoría de los costos eran totalmente variables. Verás, no creo que la diferenciación entre costos fijos y variables sea útil. Al final, esta diferencia está basada sobre una decisión arbitraria. Ni siquiera el edificio es un costo fijo, también puede venderse.

-Jonah, me estás confundiendo. No entiendo lo que quieres decir.

-Mira a la industria en los últimos diez años -contesta.- Los que denominamos costos variables se han mantenido igual, mientras que los costos fijos se han doblado. Por tanto, lo variable es fijo y lo fijo cambia.

Suelto una carcajada. -Ya veo tu punto de vista, por qué no debemos utilizar variable y fijo, pero ¿a qué llamas totalmente variable?

-Tenemos costos totalmente variables si el más mínimo cambio en las operaciones causa un cambio en el dinero que hay que pagar. El mínimo cambio es la decisión de producir y vender una unidad más o una unidad menos. Este es un criterio mucho más objetivo. Por ejemplo, las materias primas suelen ser totalmente variables: si decides producir una unidad más, tienes que comprar más material al proveedor. Los sueldos de los trabajadores eran totalmente variables a principios del siglo XX. Hoy no son totalmente variables. Creo que en lugar de utilizar las categorías de fijos y variables sería mucho más útil la clasificación totalmente variables y no totalmente variables.

-Por lo tanto, a principios del siglo XX, más de un 90% de los costos eran totalmente variables. En cambio, hoy la mayor parte de los gastos no lo son. Todavía no entiendo por qué esto es tan importante en nuestra discusión.

-Porque sólo los costos totalmente variables pueden ser asignados con exactitud a los productos individuales, y por lo tanto, a principios del siglo XX, la asignación de los gastos de la empresa a los productos, lo que hoy llamamos "costo del producto", era una aproximación muy razonable.

-Ya veo. Era mucho más fácil aceptar una aproximación muy razonable que realizar los complicados cálculos necesarios hoy en día para determinar el "costo del producto" distribuyendo los "costos fijos" que suelen ser varias veces superiores a los "costos variables". ¿Y qué hay de la "ganancia del producto"?

Se queda pensando un momento y responde, -Las cifras de ventas, igual que los gastos a principio del siglo XX, podían ser asignados a los productos fácilmente, y en la mayoría de los casos, de forma bastante precisa. Puesto que la ganancia neta es el total de ventas menos el total de gastos, en aquellos tiempos la "ganancia del producto" podía ser calculada de forma bastante razonable "dividiéndola" en componentes de ganancia neta de los productos individuales.

- O en otras palabras, -continúo- a principios del siglo XX, la "ganancia del producto" también era una aproximación razonable. Pero Jonah, ¿para qué sirven todos estos ejercicios mentales? Incluso si el costo del producto y la ganancia del producto fueran aproximaciones muy razonables, ¿quién necesita estos fantasmas contables?

- Buena pregunta, la única razón coherente que se me ocurre es que estos ejercicios mentales, como tú los llamas, ayudaban a resolver un problema importante al que se enfrentaban los gerentes de aquellos tiempos. Me pregunto qué sería.

Durante unos minutos ambos nos quedamos callados. Entonces se me ocurrió. El problema no era sólo de los directivos de principios del siglo XX. Es el mismo problema al que se enfrentan los gerentes de hoy. Creo que éste es mi problema más importante. En voz alta digo: -¿Cómo determina un gerente el impacto de una acción o una decisión puntual sobre el objetivo global de la empresa? Al final, todas nuestras acciones y la gran mayoría de nuestras decisiones son de naturaleza puntual, pero lo que pretendemos lograr con ellas es el objetivo global de la empresa. ¿Cómo conectamos lo puntual con lo global?

-Excelente -Jonah se pone de pie de un salto y comienza a pasear por la habitación.- Ahora todo empieza a tener senti-do. A principios del siglo XX la asignación de gastos y de ganancias a los productos permitió a los directivos dividir la empresa en porciones producto por producto. Por supuesto, esto hizo que su vida fuese mucho más fácil. Es mucho más conveniente considerar un producto que tener en cuenta todos los intríngulis de la empresa. Esta división por producto proporcionó a la dirección un camino directo para conectar sus acciones y decisiones puntuales con el objetivo global de la empresa.

Me quedo pensándolo un poco más. Tiene toda la razón. Despacio digo: -Así pues, a principio del siglo XX la asignación de costos era un concepto muy potente. Permitía a los gerentes tomar decisiones.

-Sí -dice Jonah.- Pero los conceptos no son suficientes. A fin de utilizar completamente un concepto, hay que desarrollar procedimientos. Pero puesto que estos conceptos eran tan potentes, no pasó mucho tiempo hasta que los procedimientos para calcular el costo del producto y el margen del producto, lo que hoy llamamos contabilidad de costos, fueron totalmente desarrollados.

-Ahora lo veo. Si el "costo del producto" y el "margen del producto" eran aproximaciones muy razonables, y al mismo tiempo, permitían a los directivos superar uno de los mayores problemas, no es extraño que fuesen ampliamente aceptados. ¿Por qué resultan hoy un lastre para las decisiones de gestión?. Creo que puedo ver la conexión, pero tal como hemos aprendido por experiencia, estoy seguro que debemos realizar esa conexión de forma sistemática para clarificar de qué manera las decisiones de gestión se distorsionan con la contabilidad de costos.

-¿Por qué no? -dice- Dediquemos a ello la próxima discusión.

(1) En forma simplificada el Throughput de una unidad de producto es su precio de venta menos su costo de materiales. Ampliaremos este concepto en los próximos números.

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