TOC - Casos Prácticos

Mejora sin frenos – El caso Dirona

Los que llevamos algunos años trabajando con empresas de producción y leímos "La Meta" - el tratado de TOC escrito en forma de novela donde el protagonista es un Gerente de Planta - al terminar el libro nos hicimos dos preguntas:

1) Este tipo (el autor) por las cosas que cuenta parece haber trabajado en los mismos lugares que yo, ¿dónde estaba que no lo vi?
2) ¿Realmente es posible obtener resultados similares a los que obtuvo Alex Roggo - el Gerente mencionado - en su planta?

El Dr. Goldratt en otro de sus libros, "El Síndrome del Pajar" asegura que lo que describe "La Meta" no es más que una síntesis de su experiencia como consultor en cientos de empresas industriales en EEUU.

Para contribuir a dilucidar el dilema planteado en la segunda pregunta presentamos un caso concreto, Dirona de México, de modo que nuestros lectores puedan sacar sus propias conclusiones.

La Empresa

Ubicada en Monterrey, Nuevo León - una de las ciudades industria les más importantes de México -, Dirona es una importante fábrica de ejes (delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

La compañía emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturación es superior a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para automotores y vehículos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y entran al Ensamble Final.

Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, "Debido a que vendemos internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental, podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica".

El Desafío

Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventos interdependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cada vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez más numerosos y con más variantes.

"Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación", dice Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona. "A pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo."

Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de producción fijos, etc.

La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar los procesos de producción y no quería esperar una implementación de varios años, ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información.

"Necesitábamos desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valdés.

Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las entregas a tiempo a sus clientes. La Dirección de la compañía ya no toleraría menos del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamente quería reducir los inventarios y los gastos de operación.

En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura.

Antes de esto su organización era la de una fábrica convencional, organizada por tipo de máquinas. La compañía movía cantidades significativas de material, lo que resultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a través de toda la planta.

Para mejorar esta situación, Dirona creó una nueva estructura inspirada en la filosofía de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial).

"Aplicando la filosofía de World Class Manufacturing, Dirona dividió la planta en cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto y creó una estructura administrativa separada para cada una, de manera que cada unidad de negocios pudiera trabajar independientemente en el producto de su especialidad", dice Valdés.

A partir de este proceso llegaron a cuatro unidades de negocios:

- Mecanizado de carcazas y vigas
- Frenos
- Engranajes y sub-conjuntos diferenciales
- Montaje de ejes delanteros y traseros

"Esta reorganización hizo las cosas mucho claras para la compañía" explica Valdés.

Aunque Dirona experimentó mejoras por estos cambios, la compañía no obtuvo el desempeño en entregas a tiempo que reclamaba la Dirección, y los inventarios no rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba. Las nuevas estrategias de producción mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el planeamiento ni la programación.

"Como Dirona incrementó su oferta de productos personalizados a sus clientes, la complejidad de la producción creció y nuestro sistema de planeamiento no pudo manejarlo. La compañía tuvo problemas aún mayores, no sólo con la provisión de materiales por parte de los proveedores sino también con la programación de la planta", dijo Valdés.

Según Valdés, "Debido a nuestros problemas, teníamos juntas de programación de la planta las cuales duraban hasta cinco horas para tratar de sincronizar las cuatro unidades de negocios y para asegurarnos que Dirona tenía todos los componentes que necesitaba para el mes. Era urgente una solución que redujera la complejidad de nuestros procesos de producción".

La decisión

En Agosto de 1997 la empresa decidió buscar una herramienta de planeamiento más avanzada que su sistema MRP convencional. Después de una profunda evaluación de los softwares enfocados al planeamiento y programación de la producción disponibles, se decidió por Thru-Put, una solución basada en la Teoría de las Restricciones.

"Dirona pasó por una etapa de evaluación que duró alrededor de cinco meses, durante la cual evaluó diferentes softwares, todos ellos enfocados a planeamiento avanzado y programación" explicó Valdés. "Seleccionamos Thru-Put, la solución basada en la Teoría de las Restricciones, porque una industria compleja requiere una solución simple, y la Teoría de las Restricciones es exactamente eso."

Los procesos de producción de Dirona eran lo suficientemente complejos como para necesitar que el sistema fuera simple de comprender, de modo que los empleados pudieran entender las recomendaciones del software e interactuar con el mismo.

La implementación

Dirona comenzó la implementación entrenando a sus principales ejecutivos en los conceptos de la Teoría de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope (tambor-amortiguador-soga ver nota 1 al pie). Desde los ejecutivos, la capacitación continuó en cascada por los distintos niveles de la empresa involucrados en el proceso de producción hasta llegar a los operarios.

A continuación se formó un grupo de personas, liderado por Manuel Valdés, con el objetivo de llevar adelante el proyecto trabajando como equipo y no como departamentos separados.

Se lo llamó: SHOP$ - Synchronize Heads, Orders and Parts for $urvival - (Sincronización de pensamientos, órdenes y materiales para la $upervivencia) El nombre elegido implicaba que la supervivencia de la empresa dependía del éxito del proyecto.

Este equipo se encargó de obtener y validar datos de producción tales como capacidades, rutas, centros de trabajo, etc. Esta información ya existía para propósitos de administración y costeo, pero no se utilizaba para planificación. El equipo también determinó el problema central: La falta de sincronización de la planta y su solución:

La subordinación de las operaciones internas y externas al ensamble final.

El equipo de Valdés comenzó por mapearle (indicar en que lugar se encuentra cada dato) a Thru-Put el sistema MRP existente. Cuando concluyó esa tarea pudo comenzar a utilizar el software. Lo primero, tal cual indica la metodología de TOC, fue identificarlos cuellos de botella, estos resultaron ser una máquina CNC para mecanizado de carcazas de diferenciales y la creadora que tallaba las coronas de los mismos. Con las restricciones identificadas, se construyó un modelo de Drum-Buffer-Rope, y la planificación del sistema pudo substituir al MRP.

La adaptación a la nueva filosofía no fue fácil, los supervisores de producción no creían al principio en el nuevo modelo, ellos estaban fuertemente orientados a tener buenas eficiencias en cada uno de los centros de trabajo, aunque no fueran cuellos de botella. Pensaban que con el nuevo sistema tendrían mayor cantidad de preparaciones y que eso afectaría sus niveles de producción.

Manuel y su equipo vencieron esta resistencia mostrando cómo funcionaba el nuevo sistema y cómo simplificaba las operaciones, produciendo ahorro de horas de producción en los cuellos de botella por la combinación inteligente de preparaciones similares y brindando a los supervisores de la planta un plan de producción estable.

El paso final fue re-alimentar el sistema administrativo con las decisiones tomadas en el nuevo software (que órdenes de fábrica y compras debían liberarse). Esto se hizo mediante programas de interfase, de modo que el resto del sistema informático continuase funcionando normalmente.

Los Resultados

Luego de sólo tres meses de planear sus operaciones según el método de Drum-Buffer-Rope (tambor - amortiguador - cuerda), en Agosto de 1998, Dirona incrementó sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento. También implementó entregas secuenciadas con sus dos mayores clientes - Navistar y Kenworth - reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayoría de los casos, de 10 días a uno. Entregas secuenciadas significa que cuando el camión con los ejes llega al cliente, estos no van a un almacén, sino directamente a la línea de armado de camiones, justo a tiempo para el montaje.

"Planeando con el método Drum-Buffer-Rope, (tambor-amortiguador-cuerda) Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el planeamiento (que artículos fabricar o comprar y en que fechas) como la programación (como cargar las máquinas) los maneja el mismo software, de modo que ahora nuestros planificadores dominan ambos procesos", agregó Valdés.

"Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes unidades de negocios actuando como dueños de los procesos de planificación. Dirona pasó de ser una organización departamental a ser una organización orientada por procesos, desde la entrada de la orden del cliente, hasta la planificación de las entregas del proveedor, incluyendo la programación de las máquinas y las entregas del producto a los clientes", dijo Valdés.

A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda) está diseñado para sincronizar la cadena interna de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a través de la planta. Le provee a Dirona herramientas prácticas que le permiten a los operarios priorizar correctamente los distintos trabajos, según las necesidades cambiantes de la demanda.

Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el software le permite a Dirona concentrarse en las restricciones que condicionan la producción de toda la planta.

Subordinando la liberación de órdenes de fábrica al programa de dichas restricciones, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo "buffers time" (amortiguadores de tiempo) en los puntos estratégicos, Dirona puede manejar la variación natural y los imprevistos que son inherentes a un ambiente de producción complejo.

De acuerdo con Valdés: "El enfoque del software en los cuellos de botella y su metodología de administración Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda), asociada con su planificación integrada, su sistema de control de ejecución, su control en tiempo real, su sistema de mejoras continuas, y la posibilidad de saber exactamente qué se puede prometer al cliente proporcionan un enfoque simplificado para lograr resultados inmediatos".

Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de producción en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a la teoría de las restricciones. Además sincronizó fácil y rápidamente los recursos compartidos y las unidades de negocios interdependientes a través de toda la empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con la demanda de los clientes.

Sincronizando la planta

Con la metodología Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda), el inventario en proceso de Dirona se redujo un 76% y los envíos a tiempo para las terminales automotrices (OEMs) alcanzaron el 100 por ciento. Los clientes de Dirona están haciendo sus pedidos en forma diaria y semanal en vez de mensual. Además los clientes han reducido sus propios niveles de stock de seguridad de 10 días a 24 horas lo cual representa un beneficio significativo para ellos.

Valdés señala "con Thru-Put, somos capaces de hacer más con menos personas en las áreas de planificación y programación por lo que pudimos reforzar otras áreas de la compañía que considerábamos débiles. Asimismo, en caso que no podamos entregar un pedido a tiempo, es posible avisar al cliente con anticipación y explicarle el motivo".

Hoy, Dirona ya no tiene que concentrarse en sistemas de planificación que no tienen en cuenta las restricciones de la planta. En lugar de eso, la compañía puede concentrarse en un número limitado de variables. Con un flujo de materiales más estable y predecible, Dirona es capaz de administrar fácilmente las variaciones y los imprevistos de su complejo ambiente productivo.

Premio "Tecnología y Negocios 1999"

La revista estadounidense Start Running: Windows in Manufacturing and Engineering conjuntamente con Microsoft Corporation, reconocieron a la empresa Dirona por el éxito en la implantación del Sistema de Planificación Avanzada (APS) Thru-Put, al otorgarle el premio "Technology & Business Awards" en la categoría de industria automotriz / internacional. Este premio reconoce a empresas de manufactura e ingeniería por su visión y compromiso en la puesta en marcha de software bajo tecnología Windows dentro de sus organizaciones.

Dirona participó en este concurso con la implementación del software Thru-put, frente a 60 otras compañías de producción y de servicio. Laurie Balch, integrante del jurado señaló "Dirona demostró que los conceptos del manejo de la cadena de abastecimiento pueden ser implementados exitosamente tanto interna como externamente".

Julie Fraser, directora de estrategias de mercado de Industry Directions, indicó "Dirona ha usado la tecnología para mejorar su desempeño más allá de los cambios en las prácticas operativas, pues con su enfoque en los cambios internos logró mejorar sustancialmente su desarrollo como proveedor para clientes clave". Bruce Bond de Gartner Group aseguró "Dirona es un ejemplo clásico de cómo un software de planificación avanzada (APS) puede mejorar las operaciones y competitividad de una compañía cuando un MRP tradicional resulta insuficiente".

El jurado calificador:

- Harry Tse, director de Yankee Group´s Entreprise Applications Planning Service
- Julie Fraser directora de estrategias de mercado de Industry Directions
- Bill Thomson, analista de AMR Research
- Alice Greene, presidente de Industry Direstion Newburyport
- Daniel T. Miklovic, analista de Gartner Group
- Rita Glove, presidente de EDA Today
- Anthony Fricia, presidente y fundador de AMR Reasearch
- Bruce Bond, analista de Gartner Group
- Laurie Balch, analista de CAD software.

Aspectos evaluados:

- Incorporación de cambios de tecnología.
- Diseño del flujo de producción para garantizar la calidad.
- Traducción de los de los esfuerzos en resultados.
- Uso de principios de ingeniería y sentido común en manufactura.
- Originalidad e ingenio de las soluciones.
- Beneficios hacia la práctica de todo el negocio.
- Uso económico de ingeniería y de los recursos de manufactura.
- Mejoramiento de productividad.
- Habilidad para adaptarse a las condiciones del mercado.
- Flexibilidad y rapidez en la respuesta
- Mejoras en el servicio a los clientes.

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